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出版资源:不为我所有,但为我所用

Date:2020-10-28 Author:zongbianshi

实现出版业的高质量发展,缺的并不是资源,缺的是对出版资源的创意整合,缺的是对出版资源开发的认知和思路。通过发挥出版社“无孔不入”的社会中介平台优势,对社会资源进行专业整合,把更多的社会资源转化为出版社可开发、可利用的有效资源,在资源的从分数到集中、从分享到共享的转化中,生成新的社会需要的精神财富,正是出版社的优势所在。

出版资源按归属分,可分为自有资源和社会资源。自有资源是指出版社自身可以掌控的资源,包括领导资源、策划资源、(签约)作者资源、编辑加工资源、市场推广资源、合作伙伴资源、资金资源、信誉资源、办公设施资源、发行资源等。社会资源是指不为出版单位所有,但可为出版单位所利用、所借助、所整合的资源,包括主管单位资源(行业背景)、行政管理资源(配置书号、申报项目、组织评比)、专家学者资源、作者资源、环境资源、读者资源、媒体资源、金融资源、印刷资源、分销资源等。出版社的历史再悠久,体量再大,人数再多,其自有资源毕竟是有限的,而社会资源的挖掘、开发、利用则是无限的。一个出版社由小到大、由弱变强的过程,在一定意义上说,也是不断发现新的资源要素,创新资源整合思路,拓展资源整合空间,拓宽资源开发渠道,不断地对资源进行整合、创新、优化配置,把各种社会资源转化为出版社有效资源,不断创造社会财富的过程。

不少出版社的成功实践表明,出版社之间在规模、品牌、效益等方面出现的差异,并不是对出版资源占有的多寡形成的,而是对出版资源整合思路的差异而形成的。在出版资源的占有上,出版社之间的差异并不是很大,差异主要来自对出版资源的整合思路。同样条件的出版社,由于资源整合资源的思路不同,结果往往大相径庭,形成很大落差。如有的老牌出版社经营了几十年,由于资源整合思路缺乏创新,抱残守缺,还是原地踏步走。有的小社由于创新了资源整合思路,把更多的社会资源转化为出版社的有效资源,几年时间就上了新的台阶,一个选题项目创造的销售规模就远超过有的社全年的销售码洋。中信出版集团从小到大、由弱到强的发展历程,就是一个例证。该出版社1988年成立之初,只有十来个人,年出书20多种,销售码洋不到2000万,该社以整合财经类图书资源作为主攻方向和主打产品,创新资源整合思路,以全球化的视野,重新定义出版社知识提供商的形象,裂变成长为行业公认的标杆。表明出版社虽然资源有限,但社会资源的挖掘、开发、利用是无穷尽的。延伸出版产业链,把出版社的社会中介优势发挥到极致,使无限的社会资源不断转化为出版社的可开发、利用的有效资源,成了出版社可持续发展的关键。

为我所有的资源,永远是限量版,而为我所用的资源,才是不可限量的。突破资源为我所有的思维定势,形成资源不必为我所有,但皆可为我所用的创新思维,把狭义的资源观转化为广义的资源观,编辑的选题策划创意,就从资源整合的多维空间获取的要素中得到最大化的加持。对有创新思路的编辑来说,缺的永远不会也不可能是资源,缺的是资源整合思路的创新。资源整合的关键,就是利用出版社提供的社会中介平台,在无限的社会资源与有限的出版资源之间,找准资源整合的结合部,以传播文化、传承文明的使命担当为共振点,以创意为引爆点,寻找相关利益主体之间的公约数,从中提取利益公因式,在选题创意营造的利益共享空间中,在资源向产品的转化中,实现相关利益主体共同利益的最大化,实现社会资源与出版资源的无缝对接。

时代的进步和社会经济的发展,提供了取之不尽、用之不竭的丰富资源,以创新为驱动,拓宽资源整合半径,在更大的时空中整合资源,营造多赢的资源共享空间,在资源互补中不断生成新的资源优势,为知识殿堂打造新的文化坐标,在文化传播和文明传承中留下鲜明的印迹,既是出版业的高质量发展的内在需求,更是出版人的历史使命。

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